…eu TI informO… ( by euT!nf consultoria)

  O adversário ontem do Brasil foi o time que hoje aparece na 10ª posição do ranking da Fifa.   Como somos hoje o 5° (não, não somos o 1°) , podemos afirmar que jogamos com um adversário mais próximo com o nosso futebol.   Ganhamos.

  E Portugal, sendo a ex-equipa de nosso Felipão no comando, e Cristiano Ronaldo como líder em campo, mostrava um time que trazia disposição a desafio. Ganhamos.

  É fato, portanto, que quando jogamos com quem sabe jogar é favorável para até mesmo quando estamos na posição de adversário.

  Na nossa relação cliente com fornecedor (consultoria), mesmo tendo um clima amistoso e cúmplice, não deixa de ser comercial.   São duas frentes opostas direcionadas nariz a nariz.
 

  Um projeto bem estruturado exige que a consultoria tenha know how de alcançar o produto e seja o orquestrador dos ‘to dos’.   E no mesmo campo o cliente tem que ter conhecimento do negócio, visão de aprimoramento e principalmente força de decisão no momento em que a partida esteja empatada.

  Quando as duas frentes são fortes e tem seus objetivos de chutar a mesma bola o projeto não cumpre somente o que lhe é esperado mas, alcança resultados que ultrapassam as expectativas.

  Se a consultoria é experiente e madura trará boas práticas ao projeto, mas depende muito do retorno do cliente para se alcançar os mais altos níveis de processo que a organização precisa ou espera.   Um cliente com madureza de gestão exige e coopera com a consultoria na intenção de alcançar o máximo que a consultoria pode oferecer.

  Da mesma forma em que o cliente é forte e experiente nunca se arriscaria em fazer um amistoso como consultoria pequena.   Poderá ser como a seleção do Brasil, cairá seu posto de 1º para um nível 1 (conforme CMMI) em que o desempenho é basicamente em função da competência e heroísmo das pessoas que fazem o trabalho.

Será que o Dunga sou eu? Pergunte-se.
  Aplico as melhores práticas tanto para Projetos como para Rotinas do dia a dia.
  E quem joga comigo? No dia a dia e nos desenvolvimentos:

  O Itil reza que devemos ter um líder no comando. E quando seguimos as melhores práticas, precisamos definir o dono do processo. Mesmo com Dunga se ganha. E ganhou do time do Felipão.

  Independente do tamanho de nosso time, nós precisamos escolher os jogadores e suas prioridades. Os princípios da Itil são adequados para qualquer time. Selecionamos as peças necessários para o melhor funcionamento para a organização.

Escolha seu adversário. Siga na disputa e registre os resultados. O progresso e trofeus colocamos na estante. As derrotas nos ensinam que precisamos treinar mais.

E o jogo de ontem foi marcado com a primeira vitória e o primeiro gol do Brasil em casa. Ou seja, fez a lição de casa.

Assim que é o cliente fazendo sua parte.

  "Barack Obama, o PRIMEIRO negro presidente dos Estados Unidos…"

  Esta frase é tão parcial quanto exigir vagas obrigatórias nas Universidades.  

 Carlor Heitor Cony em sua coluna dominical na Folha de São Paulo foi imparcial nesta discussão no final de semana último.   No tema: O Presidente, Ele relata que Perguntaram a um amigo meu (dele): ‘É verdade que você se casou com uma negra?’. Ele respondeu: ‘Não. Eu me casei com uma mulher".

 É isso!    Mas concluo: ser o primeiro tem os seus pesos.

Quem deseja ser o número 1?

  Desde que nascemos já somos habituados a viver no convívio dos números.
  Curioso dizer que existe a história dos números. Como eles surgiram?   Como iniciou seu uso? O número UM foi o primeiro número a ser criado. (O zero, dizem estudiosos, foi o último).

  Dizem que o número 1, do nosso sistema de numeração, nasceu na Ásia, há muitos séculos atrás, no Vale do rio Indo, onde hoje é o Paquistão. Diz a história.
  Nosso 1 nasceu no rio Indo. Então vamos Indo a partir do 1.

  O CMMI, para avaliação, estabelece 5 níveis incrementais de maturidade do processo de desenvolvimento e manutenção de software, dos quais o 1 é apenas um ponto de referência para largada. Como eu comentei no último post, o nível 2 é a primeira referência a ser buscada.

Representação Contínua

 1 = Executado – Performed (Definido)

O processo executado atinge os objetivos, porém sem padrão de qualidade e sem controle de prazos e custos.

 Não ocorre controle de configuração.

Não se pergunta: “Estão usando as melhores práticas em desenvolvimento ABAP?” “Checou a possibilidade de re-uso?” – “A mesma extração já atende a outra solução. Podemos reutilizá-la?” “São poucos Ctrl+C /Ctrl+V.”
     É possível? Eis o desafio de sair do 1.

Representação por estágios

  A empresa possui processos ad-hoc (não segue rotinas) e caóticos (sem gerenciamento ou controle). Neste ponto ela ainda não possui nenhuma área de processos implementada.
  Os processos e desempenhos são imprevisíveis e informais, pouco controlados e reativos.
  Caracterizado por imaturidade organizacional; compromissos de prazo e custo não são cumpridos; o planejamento não é feito com base em estimativas; as qualidades, procedimentos e conhecimentos pertencem às pessoas e não aos projetos; as chances de sucesso dependem das habilidades pessoais dos gerentes e desenvolvedores.
  Não existe KPA´s.

  Ninguém sabe o que temos documentado. Não tem padrão para criação estruturada de requests. Não segue rotina de Qualidade e de Mudança. Os ambientes deixam de ser rapidamente homogêneos.

Conclusão:

  No nível 1, o processo não é visível para gestão ou sua visibilidade é limitada, porque os estágios das atividades são mal definidas. 

  A definição das atividades não é feita por meio de planejamento, e os gestores são afetados e não conseguem apresentar os estados que se encontram as atividades do projeto.

 Os requisitos percorrem o fluxo do projeto de uma forma descontrolada. 

  Neste nível, os maiores problemas são gerenciais e não técnicos.

 E o cliente solicitante somente conhece o resultado dos requisitos na entrega do produto. 

Definição Conclusiva e Típica de Projetos para Nível 1 =

“Apesar de termos vencido o prazo e estourado o custo, conseguimos entregar alguma coisa!”

     Vamos pensar em implantar o CMMI?    Quero ajudar.     Mesmo que hoje não tenha o total interesse (ou dúvida) neste tema, ficará aqui para pesquisa.

     Já comentamos que uma empresa em que pensa aplicar a avaliação para CMMI, de partida deverá decidir qual Representação irá usar: Contínua ou em Estágios.    (ver post - CMMI em SAP -  conceitos I  - Representações).               Mas como decidir?

    As suas características irão lhe mostrar qual a melhor Representação que se adequará.       As empresas que já tenham iniciado seus modelos de Capacitação e Maturidade, que já obtiveram os níveis 2 ou 3 , por exemplo, provavelmente perceba que faz mais sentido seguir pela representação por Estágios, como próximo degrau para subir um nível.

     Uma vantagem nesta escolha é a simplicidade no modelo em que as áreas de Processos (veja o post – conceITos I - Processos) são integrados e se contribuem de maneira cuidadosa.    E com esta escolha e prática, denuncia que a empresa se interessa pela Maturidade Organizacional, ou melhor, o conjunto de processos que colocam a empresa em um determinado nível de maturidade, como um todo, e não neste ou naquele processo particular.   

Enquanto, no modelo Contínuo, facilitará a adoção de modelo de CMMI por organização que até agora tenham tido dificuldade em empreender este caminho.

    Algumas questões que pode ajudar a decidir ou denunciar a SUA característica:

Onde o foco é a melhoria do processo de software:

   Para muitas organizações, o modelo CMM é muito ‘pesado’ para ser implementado todo de uma vez.   Elas gostaria de iniciar um processo de melhoria por algumas Áreas de Processos específicas, que lhes dariam benefícios imediatos.   Para estas organizações não interessa ‘estar nível x ou y’.   Elas apenas querem melhorar alguns de seus processos, segundo suas próprias prioridades.   Não possuindo exigências de mercado (como um cliente que lhes exija um nível determinado) ou de marketing (como o desejo de apresentar-se ao mercado como organização madura).

Onde está com dificuldades para obter apoio para a implantação do CMM

   Em muitas organizações, a necessidade de melhorias o processo de software está clara para algumas pessoas, mas encontra resistência por parte de outras.   Uma possível abordagem nestes casos é chamada ‘tática de guerrilha’, através da qual um grupo dentro da organização inicia projetos de melhoria do processo de software, com objetivo de obter resultados positivos que possibilitem reduzir as resistências internas.    

Nestas circunstâncias, o CMMI possibilita que este curso de ação seja tomado de forma estruturada.
 

Quando os recursos são limitados

   Do mesmo modo que a anterior, estas organizações podem estar sem condições de implementar momentaneamente um projeto de CMM completo, por falta de recursos financeiros ou humanos.   Esta abordagem permite que a organização comece a implementar melhorias de acordo com suas possibilidades e prioridades.

  Em todos os exemplos citados, é importante observar que existem limites dentro desta estrutura flexivel.    Não é possível, em muitos casos, avançar além de determinado ponto em uma área de Processo sem avanços em outras àreas relacionadas.

Conclusão:    Com o dupla representação, a implantação do CMMI atinge um ponto em que as necessidades específicas de cada organização podem ser levadas em conta como nunca antes.

Fonte de pesquisa e referência: (CMMI – Integraçã de Mdelos de Capacidade e Maturidade de Sistemas – Couto,AB)

Próxima abordagem:   Detalhamento do nível 2.